좋은 회사들의 인사제도를 보면 답이 있을 거라고 생각하기 쉬워요. 평가 제도는 이렇게 해야 맞는 것 같고, 보상은 이 정도 정합성이 있어야 공정하고, 직급 체계도 어딘가에서 본 ‘그럴듯한 형태’를 가져오고 싶었어요. 문제는, 그렇게 만든 제도들이 생각보다 현장에서 잘 안 굴러갑니다. 구성원들은 제도를 이해하지 못했고, CEO는 “지금 이게 제일 급한가요?”라고 되묻게 됩니다. 그 이후부터는 인사 제도를 만들기 전에 반드시 이 질문부터 던지기 시작합니다. “지금 이 조직이 제일 힘들어하는 게 뭐지?” “이 제도가 없어서 실제로 어떤 불편이 생기고 있지?” 질문이 바뀌니 역할도 바뀌게 되었어요. 제도를 설계하는 사람이 아니라, 조직의 막힌 지점을 풀어주는 사람으로요. 완벽한 제도 대신, 당장 숨통을 트이게 하는 기준을 만들었고 그게 구성원들에게는 훨씬 의미 있게 다가갑니다. 돌이켜보면, 내가 성장했던 순간은 제도를 잘 설계했을 때가 아니라 제도를 덜 만들고, 대신 맥락을 더 설명하게 되었을 때였어요. 지금은 이렇게 생각합니다. 인사 제도는 조직이 다음 단계로 넘어가기 위해 잠시 기대는 구조물이라고. 그래서 필요하면 언제든 바꾸고, 그걸 실패라고 부르지 않아도 된다고.

스타트업 CEO 또는 HR 헤드를 대상으로 멘토링을 하다보면, 비슷한 이슈를 만나게 됩니다. 직원 15명 정도 되는 초기 스타트업을 떠올려보겠습니다. CEO는 매일 바쁘고, 팀은 열심히 일하는데 이상하게 계속 삐걱거립니다. “누가 일을 잘하는 건지 모르겠어요” “성과 얘기만 나오면 분위기가 싸해져요” “열심히 하는 사람만 더 힘들어요” 이 시점에서 많은 인사담당자가 이렇게 생각합니다. “이제 평가 제도를 만들어야 하나?” 하지만 여기서 바로 제도부터 만들면 거의 실패합니다. 아주 작은 행동에서 시작하는 게 좋아요. 인사담당자가 CEO와 이런 대화를 해야 합니다. “대표님, 요즘 제일 답답한 게 뭐예요?” “지금 조직에서 이게 계속되면 위험하다고 느끼는 건 뭐예요?” 대개 돌아오는 답은 제도 이야기가 아닙니다. “누가 핵심 인재인지 감이 안 와요” “리더들이 판단 기준이 다 달라요” “성과 얘기를 하면 다들 방어적으로 변해요” 여기서 중요한 전환이 일어납니다. ‘제도를 만들자’가 아니라 ‘판단 기준을 먼저 맞추자’로 방향이 바뀌는 순간이에요. 이제 인사담당자는 CEO와 팀장 몇 명을 모아 아주 단순한 질문을 던집니다. “우리 회사에서 ‘이 사람은 정말 잘하고 있다’고 말할 수 있는 기준이 뭐죠?” 처음에는 답이 엇갈립니다. 누군가는 성과를 말하고, 누군가는 태도를 말하고, 누군가는 ‘대표가 좋아하는 사람’을 떠올립니다. 그런데 이 대화를 통해 처음으로 ‘우리가 기준 없이 사람을 평가해 왔구나’라는 공감이 생깁니다. 이게 첫 번째 변화 경험입니다. 그 다음 인사담당자는 이렇게 제안합니다. “일단 제도는 만들지 말고요. 다음 분기까지는 ‘이 세 가지 기준으로만 사람 얘기해봅시다.’” 지금 우리 단계에서 중요한 성과 2가지, 절대 타협하지 않는 태도 1가지. 이 기준이 문서 한 장으로 정리되고 회의와 1on1에서 반복해서 쓰이기 시작합니다. 놀랍게도 이 시점부터 이런 말이 나옵니다. “왜 이 사람이 잘한다고 느꼈는지 설명이 되네요” “평가 얘기가 덜 감정적으로 느껴져요” 아직 평가 제도도, 등급도, 보상도 없습니다. 하지만 사람을 바라보는 언어가 바뀐 것입니다.